Propostes per a la cura dels equips en serveis residencials

La cura dels equips és responsabilitat dels nivells directius i de les institucions, es refereix a crear i assegurar condicions de treball que transmetin un missatge de preocupació i cura de la institució pels seus equips de treball. Alguns d'aquests factors protectors es refereixen a les condicions mínimes de seguretat en relació al compliment laboral, unes altres es refereixen als estils de lideratge i als estils de supervisió en els llocs de treball.

Hi ha també una co-responsabilitat de tots els membres d'un equip per a cuidar-se els uns als altres (avui per tu demà per mi). Molts dels episodis quotidians de la vida en el centre residencial estan exposats a la vista dels altres, siguin residents o membres de l'equip i cada intervenció educativa o social és única pel moment i la situació. L'opinió i l'assenyalament del que no veiem, o ens costa veure per part dels companys és una de les millors eines per a la nostra salut mental així com el suport i reconeixement en els moments d'incertesa.

• L'equip que treballa en aquest camp ha de tenir una remuneració econòmica adequada i sobretot seguretat laboral. Evitar la inestabilitat dels equips i afavorir la cohesió; per exemple en les contractacions del personal.

• Cobertura de les institucions Assegurar als professionals les condicions mínimes de resguard de la integritat personal en el treball. Especialment quan en els centres hi ha alguns educands que es mostren especialment agressius. La protecció explícita davant determinades situacions (Ex. Posar una denúncia). La responsabilitat no ha de recaure en el professional només, sinó que ha de ser l'entitat, representada pel director/a del centre qui ha d'assumir el lideratge de la denúncia. Si un no se sent protegit sens dubte condicionarà totes les posteriors intervencions.

• Compartir la responsabilitat de les decisions de risc que ha de prendre cada membre de l'equip, per exemple, la proposta de suspensió de visites o permisos amb la família, o tot el contrari. El desgast que implica prendre la responsabilitat en aquest tipus de decisions que tenen alguna probabilitat d'error, pot esmortir-se quan és tot l'equip qui assumeix la responsabilitat per les conseqüències de la decisió.

• És necessari crear espais per a anar treballant els problemes quotidians, que oxigenin i ajudin als equips per a continuar endavant. Organitzar espais sistemàtics on tot l'equip tingui l'oportunitat de buidar els continguts més *desestructurants. No endur-se els problemes a casa; no és adequat i a més vulnera l'element de confidencialitat.

• Generar espais protegits per a l’explicitació i resolució dels problemes sorgits en l'interior dels equips, desenvolupant estratègies constructives en les quals puguin ventilar-se els desacords i desenvolupar destreses de negociació, consens i respecte de les diferències.

• Horari limitat de treball i temps adequats per a la recuperació. Els professionals no han de tornar al centre en els seus dies lliures i la disponibilitat al telèfon mòbil fora del treball ha de limitar-se puix que les trucades van carregades d'angoixa i urgència que no permeten descansar.

• Cal cuidar la dependència del treball. Ningú és imprescindible i ha de fomentar-se l'autonomia dintre de la institució. En sistemes molt jerarquitzats, el líder o director està sobrecarregat i és necessari una delegació de responsabilitats. Les persones que treballen en un centre residencial han de construir les seves vides i les seves relacions personals alienes al centre.

• Criteris clars i consensuats entre tots i revisats periòdicament dels aspectes fonamentals del treball socioeducatiu. L'equip no ha de transmetre el missatge que s'està disposat a aguantar tot, cal situar les coses, posant límits clars.

• Crear espais de distensió en l'equip que permetin relacionar-se en altres àrees i temes. Per exemple, espais lúdics compartits com menjars o sopars d'equip, regals de Nadal entre professionals, “l'amic invisible”.

• Reconeixement per part de la direcció i la institució cap als treballadors. Amb petits detalls i gestos es pot manifestar confiança , afecte i respecte i encoratgen en l'acompliment de la tasca

• Estils de lideratge democràtics. Els estils de lideratge autoritari i vertical augmenten la probabilitat de reproduir les dinàmiques d'abús a l'interior dels equips i tendeix a silenciar els conflictes.

• Permetre demanar ajuda oportuna a supervisors o consultors externs per a elaborar els temes que dificulten l'avanç de l'equip amb estils de supervisió protectors i enfortidors dels propis recursos.

• Formació i capacitació permanent del personal dintre de la pròpia institució aprofitant els aprenentatges que es presenten en la vida diària de la institució. Seminaris d'anàlisis de casos, tallers de capacitació en habilitats i tècniques d'actuació amb infants, adolescents i les seves famílies.

• Suport de la institució per a la formació externa en àrees pròpies de cada professional.

• Crear espais per a pensar i reflexionar en el que es fa. Es dedica poc temps a això i ajuda a contextualitzar i entendre les situacions que s'estan vivint i buscar alternatives i canvis.

• Promocionar l'estudi i la presentació de treballs en congressos d'investigació i de reflexió metodològica de la tasca que es va realitzant tractant de conjugar treball pràctic i marc teòric.

• Afavorir les relacions vinculades amb  professionals d'altres serveis i xarxes, mitjançant Jornades, Seminaris, visites als centres, que afavoreixin els processos de derivació i complementació d'actuacions amb altres instàncies.

• Suport i supervisió per part de la direcció als professionals que comencen. El treball en un centre residencial per la quantitat d'estímuls continus i el contacte directe amb els infants i adolescents suposa un fort estrès en les persones que s'inicien i és necessari cuidar i dur la preparació del personal de forma progressiva, ensenyant i informant, al mateix temps que s'elimina la pressió del treball diari. El personal trobarà respir a estar en aquesta situació de rebre més que donar durant tot el dia.

• En algunes institucions es proposen treballs rotatius amb l'objectiu d'evitar l'avorriment i la rutina. Un aspecte important és com donar una sortida laboral a persones que ja no estan amb la disposició anímica per a seguir treballant en un centre residencial, i no obstant això, han creat uns sòlids vincles de dependència fins i tot de fidelitat dintre de la institució. Ajudar a desenganxar-se del centre i veure que quan el treball es converteix en sofriment, i ofereix poques compensacions, cal obrir una porta que faciliti la sortida.

• Transmetre confiança i esperança en el que estem fent Existeix molt dolor i desesperança en alguns residents i les seves famílies, són persones en situacions límit i la relació que mantenen amb els professionals, encara distant de ser la ideal, en molts casos, és la millor que han mantingut en la seva vida. És una responsabilitat enorme sostenir aquesta relació. L'esperança és un component de l'estat anímic general del centre residencial.

ADELA CAMÍ I DEALBERT

SUPERVISORA DOCENT EDUVIC-ESCOLA ITINERE

PRESIDENTA I DIRECTORA GENERAL D'EDUVIC SCCL

"Propostes per a la cura dels equips en serveis residencials - Supervisió VI" se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported 

Supervisió 4: El desgast emocional dels professionals en el treball. Burnout

Per desgràcia, un fenomen comú a l'equip d'un centre residencial o un centre d'acolliment i altres institucions d'ajuda és la síndrome d'esgotament o cremat. Es caracteritza per un desgast de la persona o per un esgotament causat per l'excessiva demanda d'energies, de fortalesa o de recursos i pot ser causa de trastorns psicològics greus, de l'abandó de la professió o del camp de treball. Són habituals les baixes laborals atribuïbles l ‘ estrès o depressió que no obstant això tenen el seu origen en un desgast emocional o algun fet traumàtic (agressió d'un resident, per exemple).

Freudenberg defineix el burnout com “un estat de fatiga o frustració que apareix com resultat de la devoció a una causa, a un estil de vida o a una relació que no produeix les recompenses esperades” (Freudenberg, 1974) No es tracta d'esgotament per excés de treball, és a dir, no és una cosa que pugui guarir-se prenent unes vacances. No es tracta només de cansament, sinó que és una espècie d'erosió “de l'esperit”, que implica una pèrdua de la fe en l'empresa d'ajudar als altres. Apareixen senyals com el sentiment de fatiga, molèsties físiques, mals de cap, trastorns gastrointestinals, falta de somni o dificultat a dormir, pèrdua de pes i respiració tallada (Freudenberg, 1974). El procés d'una persona cremada sofreix un canvi. S'irrita amb facilitat i es va tornant paranoica; assumeix  molts riscos o es torna rígid com resultat del desgast. Per a una persona exhausta, el canvi resulta amenaçador. Altres indicis d'aquest fenomen són el desenvolupament d'una actitud cínica, vagar pertot arreu, perdre el temps i fer menys treball.

El desgast es veu facilitat per dificultats originades pels propis professionals com per exemple, deficient formació, falta d'interès i escassa motivació. Poden apareixen actituds poc adequades i gens receptives com són actituds passives, d'inhibició, derivativa, paternalista i compassiva o repressiva i de rebot amb desconfiança mútua. El burnout (cansament emocional, pèrdua de empatia, baix rendiment), s'associa amb baixa satisfacció professional, por a cometre errors, escassesa de recursos extraprofesionals, menor preparació, juntament amb demandes i expectatives excessives (Ochoa 1997).

L'obligació de realitzar moltes funcions i de relacionar-se simultàniament amb els residents, altres professionals i la comunitat, al costat de la pressió a la qual estan sotmesos és una de les causes del “cremar-se”.

La intervenció amb els infants, adolescents i les seves famílies han de ser vistos, com un sistema de canvi continu on sempre és desitjable la innovació i on existeix el perill de “l'ancoratge” del model pel cansament del personal, així com per la necessitat de complir infinitat de respostes dintre d'un sistema ampli. La resposta ha de donar-se dintre d'una xarxa d'intervenció social. I ha d'estar oberta a realitzar els canvis adaptatius oportuns a cada moment. A més, és necessària una supervisió als membres de l'equip que ajudi a rescatar-los d'una forma de sofriment humà, que en la mesura que no trobi alleugeriment, impregna de decepció i pessimisme a les institucions desencadenant mecanismes defensius intensos en educands, familiars i equip que contribueixen al malestar. 

Cuidar-se un mateix en l'equip i la institució

 
La cura és una responsabilitat personal de cada professional i ha d'assumir-lo com a tal. És molt important la visualització d'un mateix com professional de risc i el desenvolupament de factors protectors. Sol ser habitual en els professionals dedicats a l'atenció un sentiment de omnipotència, un “puc amb tot” i mecanismes de defensa com la negació, posant en l'altre la capacitat de deteriorar-se. En ocasions la por a no ser vist com a competent davant la complexitat de la problemàtica present i les inseguretats a “no ser un bon professional” poden dur a ocultar fets traumàtics que puguin estar succeint en el treball.

El treball en contacte directe ens duu a desenvolupar el concepte de risc que és el primer pas per a la cura: reconèixer-se com professionals i com equips en risc i dedicar recursos al desenvolupament d'estratègies que permetin esmorteir l'efecte nociu i contaminant que té el treball. És necessari generar condicions “curoses” i protectores per al treball dels equips. Per a Arón i Plans (2004) és prioritari abordar aquest tema en professionals d'ajuda, que estan permanentment orientats cap a les necessitats d'uns altres i suposa un canvi per a dirigir la mirada cap a un mateix i cap als grups de treball, que són l'eina fonamental en les relacions d'ajuda. La majoria dels equips i instruments de precisió no només tenen establert un manteniment periòdic sinó que estan a càrrec de personal tècnic especialitzat que detecta el més mínim error en el seu funcionament. Mentre més valuoses són les maquinàries, major és la inversió en la seva cura i manteniment. A això es refereix la responsabilitat per l’autocura: demanar unes condicions de treball que no impliquin ser tractats com professionals d'un sol ús i que siguin acords a la delicada tasca encomanada. 

ADELA CAMÍ I DEALBERT

SUPERVISORA DOCENT EDUVIC-ESCOLA ITINERE

PRESIDENTA I DIRECTORA GENERAL D'EDUVIC SCCL

"El desgast emocional dels professionals en el treball. El Burnout -Supervisió IV" se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported 

Professionals de la Xarxa Itinere

Aquí podeu veure un mapa que reflecteix la localització d’origen dels diferents professionals que han passat o estan en aquests moments participant en els diferents cursos de formació d'EDUVIC·Escola Itinere

De sempre, les xarxes socials han facilitat la socialització, la integració de les persones a la comunitat i el suport als seus membres en moments de crisi, transició o dol. Les xarxes socials digitals permeten la proximitat de les persones i afavoreixen la seva comunicació, a més de socialitzar l’accés al coneixement i la seva creació.

És voluntat d'EDUVIC convertir l’Escola Itinere en una plataforma per a la creació de la Xarxa Itinere de professionals i entitats per la creació i socialització del coneixement, l'intercanvi d'experiències  i bones pràctiques i la recerca. Des de l'Escola, doncs, es convida a tothom a adherir-se a la xarxa amb la finalitat de donar resposta a les realitats emergents i ajustar la pràctica professional a les necessitats de les persones, sabent que les sinèrgies generen un efecte més gran que qualsevol acció individual. 

Un Dios Salvaje, con retraso

Me gustaría empezar el 2013, y ya empezamos tarde, hablando de cine. El otro día vi Un Dios salvaje, de Polanski una película que no sé por qué no había visto antes,  después de haber oído comentar tanto de ella y de recomendármela tanta gente . Fecha de 2011. La verdad es que sí lo sé.  El 2011-2012 he andado tan ocupado en el aprendizaje del cambio de pañales, del arte de la alta cocina de la trituración de alimentos y del hablar y reír con onomatopeyas, que la frecuencia de mis visitas a las salas de cine se ha visto drásticamente mermada. A parte de por la subida del IVA que hace que el ir al cine se haya convertido en una tragedia económica. Evidentemente.

Pero ocupémonos de la película. Un Dios Salvaje es un cóctel orgásmico de emociones, para cualquier espectador, pero para los profesionales que trabajan cerca del mundo de la intervención con familias y que son también padres resulta un posgrado acelerado de el qué, el cómo y el cuándo se debe intervenir en un conflicto con un menor. Un relato en el que coexisten dos historias paralelas que se mezclan pero no se tocan. La primera de ellas, una pelea entre dos niños que termina en una agresión, nos sitúa en la segunda; en la escena en la que sus padres tienen un posterior encuentro con tal de, de una forma civilizada, buscar de mutuo acuerdo una resolución amistosa del conflicto entre sus hijos y cuál es la mejor fórmula con tal de que puedan hacer las paces. En un instante, las formalidades de lo políticamente correcto, la buena voluntad, lo moralmente apropiado, la cortesía del café y del pastel, dan paso a un baile de emociones, agresiones, críticas y reproches. Siempre en el mismo escenario, siempre la misma decoración. Polanski ha sido muy fiel a la obra de Yasmina Reza, es una película muy teatral.

Todos tienen razón y todos se equivocan. Lo que empieza siendo un intercambio de ideas y buenas prácticas sobre las mejores maneras y fórmulas de educar a los hijos acaba torciéndose hacia los conflictos parentales y dando de rebote a cuestiones de género. Ambas parejas entran en un circuito de alianzas y coaliciones distintas entre los cuatro personajes que acabaran por romper la homeostasis de ambos subsistemas conyugales, mientras los niños...

Volviendo al mundo de la paternidad y del profesional de la intervención familiar. ¿Cómo actuaríamos como profesionales en la mediación con los padres de un conflicto entre niños que termina con agresión? ¿Debemos intervenir? ¿Debemos guiar/acompañar hacia lo políticamente correcto y lo moralmente apropiado? O ¿debemos dejar al mismo tiempo esas rendijas por las que debe fluir el instinto humano? Y como padres, ¿qué hubiéramos hecho/dicho?

Confiemos en las capacidades de los niños. No son tontos.

Vean la película. Disfrútenla. Y si ya la han visto, ya me dirán.

ALEX PIGEM

Responsable de Comunicació EDUVIC-Escola Itinere

Un Dios Salvaje, con retraso" se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 3.0 Unported

Supervisió 3: "L'equip de treball: eina principal d'un centre residencial d'infants i adolescents"

Per  a García Badar  (1990) cada membre de l'equip  interdisciplinari davant la intensitat de les relacions es veu obligat a recórrer un dels tres camins possibles:

1) Al no poder tolerar la situació, tal com l'està vivint, ha de prendre distància, allunyant-se dels infants i adolescents i de la participació. (Si es tracta d'un educador pot posar distància tornant-se més repressiu i pot desenvolupar una tendència a recloure's en el despatx d'educadors)

2) La segona possibilitat és emmalaltir-se, identificant-se amb els nens i adolescents, reclamant igual atenció. Si bé forma part del personal, pren el paper de pacient fent una regressió a través de la qual reclama una cura similar, fent responsable moltes vegades a la Institució per haver-li emmalaltit.

3) La tercera possibilitat és la de fer un procés de creixement i desenvolupament que té semblança amb el procés  socioeducatiu dels infants i adolescents. Si es tracta d'un membre del personal ho denominarem canvis necessaris per a capacitar-se professionalment i desenvolupar cada vegada més recursos yoics per a poder enfrontar les ansietats dels educands, el que simultàniament constitueix un creixement psicològic del seu sí mateix.

El no poder fer aquest tercer procés pot dur a pensar que la situació de l’educand és “una situació sense sortida”. Un s'aferra a la idea que el que ocorre no té rés a veure amb un mateix, posa una major distància entre la salut i la malaltia, es torna crític amb bel·ligerància amb la institució, es pot aliar amb altres persones que tendeixen a fer compartiments estancs atrinxerant-se; això pot succeir en tots els nivells de l'equip.

Un aspecte fonamental per a unes relacions sanes en l'equip és la comunicació. Els problemes propis de la convivència es presenten en qualsevol grup de persones reunides i per tant en qualsevol institució. En els centres residencials hi ha dues variables que incideixen en forma determinant sobre els problemes de la convivència: una depèn de la major o menor coherència que existeixi en l'equip educatiu quant al seu model i metodologia de treball; altra variable és que el contacte quotidià amb els nens i adolescents, que han sofert un tracte inadequat per part dels seus progenitors, desgasta i posa en moviment ressonàncies personals poderoses que permanentment desafien a l'equip perquè pugui complir reeixidament la seva missió fonamental, això és, conservar l'actitud educativa i de rehabilitació emocional en benefici dels educands.

És determinant per a la comunicació veure com es realitza la coordinació entre els professionals per a la discussió de casos i parlar de les dificultats que van apareixent. Solen existir espais formals de reunió i coordinació, però sorgeixen resistències per a mantenir-los “per falta de temps” davant les constants demandes dels residents i els requeriments burocràtics de les institucions” i una dinàmica que tendeix a reproduir-se és atendre primer l'urgent, que sol ser molt, i queda poc temps per a l'important. Fa falta temps per a parlar de com està afectant el treball quotidià en els professionals i en les seves relacions interpersonals i saber tolerar les crítiques i aprendre dels errors. Aquesta necessitat va renyida amb el narcisisme que necessita a més de reconeixement i comentaris positius. Si predomina la crítica el sentiment paranoide aflora i la comunicació es ressent, creant-se aliances i subgrups i l'equip es fractura. Quan no existeix la confiança per a realitzar critiques ni expressar reconeixement la incomunicació i l'aïllament s'instal·la en l'equip i en les relacions interprofessionals. 

El ridícul com a catarsi·Cuidant el cuidador

El C.A. Talaia va participar el passat mes de Maig en la 3a Jornada de Centres Residencials d’Atenció a la Infància i l’Adolescència de Catalunya, organitzada per la FDAIA, que va tenir lloc el passat 10 de maig. La jornada amb el títol “Qui cuida el cuidador? La cura de l'educador/a davant del treball educatiu" va estar dedicada a l’esforç dels professionals de l’Educació Social per preservar-se del continu desgast professional i emocional al que per la seva feina es veu obligat.

En la jornada es va parlar àmpliament de la necessitat de la cura al cuidador, que en gran part ha de començar sabent posar en joc habilitats d’autocura i maneig de l’estrès, com a pas indispensable per a poder exercir una bona cura als demés.


El C.A. Talaia va ser seleccionat per presentar, de mà de Sònia Badia i de l’Aram Holgado, el curtmetratge que any rere any, van realitzant els professionals del centre, des dels educadors i l'equip tècnic, passant pel personal administratiu i de feines de casa i fins al personal de seguretat. Amb el títol “El ridícul com a catarsi" l'activitat es presenta com un vehicle per prevenir el burn-out, basat en el humor i fent èmfasi en potenciar les relacions personals d’una manera integral entre tots els professionals del centre.

Aquesta activitat que neix sense cap objectiu ni encàrrec, es converteix en una magnífica eina amb la que s’assoleixen diverses fites com la cohesió de grup, donar una altre visió de nosaltres, i sobretot riure de nosaltres amb nosaltres i amb les noies que estan al centre. Es va considerar important també que al ser una activitat voluntària, tant en participació com en implicació, l’experiència sempre està a la mida de les necessitats tant de grup com individuals.

Us deixem una mostra dels diferents curtmentratges musicals que s'han anat fent des de 2009

Ridícul com a catarsi from Talaia on Vimeo.

ARAM HOLGADO
SONIA BADIA
EDUCADORS DEL C.A.TALAIA
 
"El Ridícul com a Catarsi · Cuidant el cuidador" es troba sota una Llicència Creative Commons Atribución Compartir Igual 3.0 Unported

Supervisió 2: "Situacions de Crisi en els Centres Residencials"

Una crisi és un estat temporal de trastorn i desorganització en una persona o sistema. Es caracteritza, principalment, per la incapacitat per afrontar una situació, utilitzant els mètodes que ja es coneixem per a resoldre problemes. Ens empeny a canviar però no sabem cap a on i ens podem preguntar què fer. Hi ha pèrdua de l'equilibri emocional (de la forma acostumada de sentir i d'expressar el que se sent) i causa patiment (dolor, tristesa, terror, inseguretat, enuig, ràbia, impotència...) perquè les formes habituals en que la persona resol els seus problemes no funcionen. Les situacions de crisis impliquen una ruptura d'un equilibri anterior i el procés de recerca d'un nou equilibri. La crisi abasta dos moments: d'una banda , l’impactae de la situació traumàtica i per un altre, el treball del jo per a trobar una sortida. Les metes de la intervenció en crisi són: 

·       Contenció. Restablir l'equilibri psicològic de les persones i així millorar la capacitat d'enfrontar la situació.

·       Créixer i aprendre a causa de la crisi, integrant l’ ocorregut.

·       Aprendre noves formes d'enfrontament de problemes, concebre la vida de diferent manera, a fi de poder plantejar noves fites per al futur.

Per a Maxwell Jones (1968) les crisis són una situació intolerable que amenaça convertir-se en un desastre o calamitat tret que es prenguin mesures organitzatives i psicològiques. Cada crisi té la seva història L a sèrie de fets que li precedeixen i la resultant de la interacció dels rols dels participants; formen l'estructura en la qual es desenvoluparà la crisi; i sovint s'intensifiquen pel bloqueig de la comunicació entre ells. El model que desenvolupa Jones per a la resolució de les crisis compren uns principis bàsics: Confrontació cara a cara. Oportunitat. Lideratge neutral. Capacitat. Comunicació oberta. Nivell apropiat de sentiment